A sociedade em geral, e com isso também as empresas, sempre quer melhorar, modernizar e evoluir; e esse tema nos convida a abordar a questão do ponto de vista da melhor forma de lidarmos (também) com os assuntos e as questões jurídicas nas organizações. E é fundamental que sempre sejamos criativos e abertos a novas, e melhores, formas de atuar e de trabalhar; especialmente se comprometidas com maior eficiência.
Quem conhece o histórico, em especial no Brasil, bem se lembrará de que até os anos 1980 praticamente não se “falava” em departamentos jurídicos efetivamente executivos e estratégicos, e o próprio conceito da advocacia corporativa (como evolução e especialidade do gênero maior da advocacia empresarial) também só se formou nos anos 1990.
À época, não havia propriamente executivos jurídicos, visão empresarial e corporativa da advocacia, mentalidade de gestão de riscos, mapeamento de oportunidades, e tantas outras ferramentas e características hoje bastante presentes na maioria dos chamados departamentos jurídicos das organizações – especialmente os que conseguem ser de fato executivos e estratégicos.
O trabalho coletivo de uma pioneira geração de colegas da advocacia empresarial, que se dedicou a entender melhor o universo corporativo e as empresas, o que empresários de fato precisavam para que conseguíssemos ajudar as empresas brasileiras a estarem melhor preparadas para lidar com a grande era da globalização e das privatizações, a era de ouro das fusões e aquisições, a criação do novo mercado, em meio à criação (local) do Novo Mercado, e a chegada de conceitos como Governança Corporativa, “Compliance” e Responsabilidade Socioambiental Corporativa (hoje E-ESG), todo o arcabouço de estruturas regulatórias, os “marcos legais”, as agências regulatórias, a evolução do direito concorrencial, e o “contencioso de massa”, revolucionou o mercado.
Um grande conjunto de fatores permitiu a estruturação dos hoje chamados departamentos jurídicos estratégicos em algumas organizações, em que a gestão dessa área é realmente autônoma e estratégica, ocupando posições de vice-presidência ou diretoria executiva, com “report” direto ao conselho ou à presidência, que ajudou a criar uma nova mentalidade na advocacia que passou a ser efetivamente aliada do universo corporativo. E nos casos de sucesso, empresas, empresários, executivos e investidores felizmente entenderam que a advocacia corporativa pode ajudar muito na estruturação de negócios, e não “apenas” na atuação específica dos “processos judiciais”.
Um robusto arcabouço de recursos surgiu nesse período, com sistemas/ softwares de gestão e de acompanhamento dos temas jurídicos, automação de uma série de atividades e de tarefas, a “chegada” a vários departamentos jurídicos de colegas com outras formações e experiências, que se uniram aos “times” para colaborar com suas competências complementares, e com o tempo temas como indicadores, jurimetria, inteligência artificial e tantos outros, ganharam espaço.
O momento atual é bastante diferente do “início” acima mencionado (nos anos 1980), mas igualmente apresenta oportunidades e desafios, e reflexões e debates, sobre “novidades”, como a ampliação (por vezes perigosa/arriscada, e nem sempre “bem cuidada”) do escopo dos “departamentos jurídicos”, que nem sempre “recebem mais áreas”, por ser de fato a melhor maneira de se melhorar a segurança jurídica e a qualidade do apoio às organizações, mas que são reféns da redução de custos. Em alguns casos, equipes já muito sobrecarregadas, recebem mais áreas, mais temas, e uma carga muito maior de atribuições, sem o devido cuidado no tocante a recursos e condições de trabalho (equipes, saúde mental, orçamento adequado, mecanismo de solução de conflito de interesses, senioridade na gestão, autonomia) etc.
Desafios sempre existiram e sempre existirão, e o mote deste breve artigo é chamar a atenção do leitor, especialmente quando diretamente ligado ao tema, a um dos mais comentados atualmente, que é a “relação” entre as “legal ops” e os temas mais estratégicos, que ocupam papel de destaque em assembleias de acionistas, “business plans”, conselhos de administração, e a “cabeça do CEO”.
Vivemos, mais modernamente uma nova era nesse contexto, na visão de alguns agentes do mercado, que se ocupam com criações inovações, organizações e estruturações de técnicas, modelos, conceitos e escopos voltados à operação dos temas jurídicos nas organizações, contemplando mais diretamente questões como automação, logística, gestão de grandes volumes de processos etc., as chamadas “legal operations”, ou “legal ops”.
A maneira de envolver ou acomodar os aspectos mais estratégicos e executivos dos temas jurídicos nas organizações, com as operações, varia bastante de empresa para empresa, mas de forma geral a evolução tem funcionado bem.
Em algumas organizações, ainda não está claro como se concilia os dois aspectos da gestão jurídica estratégicas, e quais seriam (em mais detalhes) os contornos dos escopos, perfis, e “competências” na prática, embora pareça estar claro a todos que sejam integrantes do tema jurídico como um todo.
Para que todos consigamos entender melhor esse “relativamente novo” conceito das “legal ops”, tem surgido ao longo dos últimos anos uma boa série de eventos e cursos, em geral organizados por colegas bastante arrojados e experientes, que buscam “reorganizar” alguns aspectos da moderna e estratégia gestão jurídica nas organizações, de maneira a otimizar recursos, agilizar diversas questões, reduzir custos, mapear dados etc.
Vemos a “evolução” e a “inovação” como positivas, e fomentamos com este artigo e outras atividades a atual “rediscussão” do papel e do formato dos departamentos jurídicos, as estruturas e os escopos e todo o contexto do tema.
Recomendamos cautela e bastante cuidado nas implementações, para que ocorram com calma, e sempre visando o melhor para cada organização, da forma mais estratégica possível, e buscando o aumento e a melhoria da qualidade do apoio jurídico.
Sigamos acompanhando esa importante questão, e sempre melhorando!!
