À medida que entramos em 2026, o jurídico corporativo deixa de ser visto apenas como uma função de suporte e se consolida como um centro de decisão que respira o negócio, entende tecnologia e antecipa regulação. Não é exagero dizer que o nosso trabalho mudou de natureza: se antes grande parte do tempo estava dedicada à execução de tarefas repetitivas, agora somos chamados a interpretar cenários, arbitrar riscos, desenhar governanças e influenciar escolhas estratégicas. E isso não é uma tendência abstrata — é o cotidiano que já começou a bater à nossa porta, com o avanço da inteligência artificial, a intensificação regulatória e a redefinição dos modelos de trabalho.
Quando falamos de IA e automação, não estamos tratando apenas de ferramentas que “ajudam” advogados a fazer o mesmo trabalho um pouco mais rápido. O ponto é outro: a forma como produzimos, consumimos e validamos informação jurídica está mudando. Revisões contratuais que antes exigiam horas de leitura passam a ser pré‑classificadas por modelos que sinalizam clusters de risco; triagens de demandas deixam de depender de e‑mails dispersos e ganham fluxos padronizados com registro de hipóteses e decisões; pareceres passam a incorporar evidências extraídas de bases estruturadas e não estruturadas. Isso desloca o eixo do nosso tempo, e isso importa. Ao automatizar o que é repetitivo e documentar melhor o caminho decisório, abre‑se espaço para o que realmente agrega: interpretar o contexto, entender o apetite de risco da companhia, negociar soluções sustentáveis com o negócio e com o mercado. Para colher esse valor, porém, é preciso fazer o dever de casa: curadoria de templates e cláusulas, taxonomias claras, trilhas de aprovação, políticas mínimas de governança de dados, critérios para uso de IA generativa e registro de justificativas de decisão. Sem base, a tecnologia vira atalho para a desorganização.
Do outro lado, a complexidade regulatória segue em curva ascendente — e não apenas no papel. Sustentabilidade e ESG ganharam densidade normativa e efeito econômico real; proteção de dados e segurança cibernética deixaram de ser tópicos isolados de compliance para se tornarem pilares de confiança; e a governança de IA migra rapidamente do debate técnico para a prateleira de obrigações corporativas. Na prática, isso exige do jurídico uma postura mais integrada, quase orquestral: trabalhamos junto de riscos, compliance, tecnologia, auditoria e negócios para desenhar controles proporcionais, fluxos de reporte, papéis e responsabilidades. O que era “acompanhar regulações” agora é “desenhar mecanismos de conformidade contínua”: mapeamento de dados por processo, privacy by design na origem dos produtos, matrizes de impacto para algoritmos de alto risco, trilhas de auditoria, planos de resposta a incidentes, contratos com obrigações técnicas claras e, sobretudo, educação. O fator humano permanece central — sem gente entendendo por que e como aplicar regras, nenhuma política se sustenta. A antecipação regulatória passa a ser rotina: interpretar o que se movimenta no Brasil e no exterior, ajustar controles antes do prazo e comunicar riscos de forma transparente para que o negócio faça escolhas informadas.
Essa transformação passa também pela forma como organizamos os times. Departamentos jurídicos que prosperam em 2026 operam como hubs multidisciplinares. Ao lado de advogados, entram especialistas em dados, profissionais de tecnologia, legal operations, designers de serviço, gestores de projetos. Essa combinação muda a conversa: discutimos backlog e capacidade, priorização baseada em risco e valor, indicadores de ciclo e qualidade, custo por demanda, arquitetura de processos e experiência do usuário interno. Ferramentas deixam de ser ilhas e passam a integrar um ecossistema: gestão contratual com repositório vivo e busca inteligente; módulos de disputas com histórico e precedentes organizados; plataformas de consultas internas com SLA e base de conhecimento; painéis executivos que mostram onde o risco se concentra e onde há gargalo. Mas tecnologia sem método não entrega. Por isso, padrões, governança e cadência importam: rituais de revisão, critérios de aceite, trilhas de treinamento, testes controlados de IA, melhoria contínua. O objetivo não é “robotizar o jurídico”, e sim liberar nossa energia para o que exige julgamento, negociação e visão de contexto.
O que tudo isso significa, no fim do dia, para nós, advogados corporativos? Significa que 2026 será um ano de adaptação real — não apenas de discurso. Vamos aprender novas linguagens (a do dado, a do design de serviço, a da segurança da informação), sem abandonar a nossa: a da boa técnica, da ética e da prudência. Seremos cobrados por decisões mais bem documentadas, riscos mais bem calibrados e comunicação mais clara com o executivo e com o board. Teremos de explicar não só o “o quê” e o “por quê”, mas também o “como”: qual foi o critério, qual evidência sustentou a decisão, que salvaguardas foram adotadas, que plano B existe. E precisaremos, cada vez mais, formular problemas em termos de impacto no negócio: custo, tempo, reputação, continuidade, inovação.
Há também um lado humano que não pode ser ignorado. Mudanças geram ansiedade: medo de substituição, de perda de controle, de exposição. A liderança jurídica tem um papel fundamental em transformar essa ansiedade em propósito e prática: criar espaços de aprendizado seguro, reconhecer avanços, dividir responsabilidades, dar visibilidade a quem constrói junto. Uma cultura que valoriza curiosidade e colaboração faz diferença — porque tecnologia e regulação evoluem, mas é a cultura que sustenta a capacidade de resposta. Isso inclui investir em formação contínua, abrir trilhas de carreira para perfis diversos, dar autonomia com responsabilidade e medir resultados de forma justa.
Se fosse para resumir em uma única ideia, seria esta: o valor do jurídico em 2026 está em conectar mundos. Conectar tecnologia à estratégia, regulação ao produto, risco ao crescimento, dados à decisão. Conectar gente a propósito. Não é sobre acompanhar mudanças; é sobre liderar a forma como a organização responde a elas. E isso começa com passos concretos e possíveis: mapear processos críticos e seus dados, revisar políticas à luz dos novos riscos, definir critérios claros para uso de IA, padronizar documentos essenciais, consolidar um repositório confiável de conhecimento, medir o que importa e comunicar com objetividade. O resto é cadência: melhorar um pouco a cada ciclo, com coragem para ajustar a rota quando necessário.
Em 2026, o departamento jurídico que prospera é o que combina técnica e pragmatismo, rigor e empatia, método e visão. A tecnologia será nossa aliada, a regulação nosso guia e as pessoas nosso diferencial. Entre eficiência e confiança, escolheremos os dois — porque é assim que o jurídico deixa de ser apenas indispensável e passa a ser, de fato, estratégico.
