O universo está sob uma pujante metamorfose global.
Não se questiona que mudanças trazem consigo incerteza. Todavia, sob uma perspectiva dialética, a emergência de novos cenários impõe desafios e atua como catalisadora de oportunidades, exigindo que os agentes envolvidos transcendam a inércia operativa para se adequarem às novas exigências.
A transição de paradigmas sociais e econômicos é acompanhada pela celeridade que os sistemas tecnológicos impõem (verdadeiros fenômenos disruptivos), responsáveis por compelir que o mercado jurídico se reestruture através da implementação de ferramentas que o oportunize realizar uma governa sólida, técnica e assertiva.
Escritórios que permanecem ancorados naquele modelo obsoleto cuja: imponência e suntuosidade da sede; (ii) indumentária dos sócios exala superioridade e distanciamento; e (iii) linguajem ininteligível é incapaz de esclarecer o simples, não subsiste frente ao cenário de policrise, caracterizado pela convergência de transformações estruturais em esfera global.
A resistência à inovação se mostra como o maior risco de passivo para um escritório na atualidade. O escritório que negligencia a transformação digital e a gestão por indicadores perde competitividade e a tendência é o encerramento das suas atividades. A advocacia, outrora adstrita à prestação de um serviço baseado em teses, hoje é um ecossistema complexo, porquanto formado de várias frentes de trabalho que atuam em harmonia.
Diante da demanda de métricas de performance e previsibilidade por parte dos interessados, surge uma questão crucial: como transformar o setor jurídico em um recurso estratégico? O alcance da resposta toca na essência da Controladoria Jurídica que representa um conjunto de práticas e metodologias voltadas para melhorar a gestão administrativa e operacional do escritório. O seu objetivo é garantir a eficiência, a transparência e o controle das operações desenvolvidas, permitindo que os advogados se concentrem em questões estratégicas e de maior valor agregado.
Antes de qualquer mudança, é vital entender o cenário atual do escritório. Recomenda-se a utilização da ferramenta de análise SWOT para mapear Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
Transposta a primeira etapa, passa-se a definir qual o aparato tecnológico necessário para a Controladoria Jurídica, os sistemas de gestão de processos e as plataformas Business Intelligence são cruciais para o diálogo transparente dos departamentos.
Na terceira fase, são realizados os treinamentos multidisciplinares (controllers, advogados, estagiários, financeiro, marketing, TI). A equipe deve compreender que o preenchimento correto de dados no sistema não é burocracia, mas a base da inteligência do escritório.
Na quarta etapa, são implementados os novos fluxos de trabalho, sendo necessário o monitoramento dos processos e a geração de relatórios periódicos, para aferir se os objetivos estão sendo alcançados e permitir fazer os eventuais ajustes. A implementação da Controladoria Jurídica envolve: a) mapear o percurso da informação, desde a entrada de um novo caso até seu encerramento; b) integração contábil-financeira: a controladoria harmoniza as políticas de contabilização e provisionamento, garantindo que os riscos processuais estejam refletidos nos balanços financeiros; c) os KPIs que traduzem a visão estratégica do escritório em um conjunto de medidas de desemprenho; d) os softwares de BI que transformam as linhas frias de planilhas em gráficos dinâmicos e intuitivos, permitindo que gestores identifiquem tendências, como o aumento de demandas específicas de determinado ramo do direito.
Com o funcionamento do sistema sem aresta, é possível: (i) gerir custos operacionais, avaliar o registro das horas trabalhadas, a alocação de tempo para execução de determinada tarefa, aferindo-se a lucratividade real de cada um dos projetos desenvolvidos; (ii) analisar a probabilidade e gerir o risco. Com base no histórico de decisões judiciais proferidas, é tangível traçar estratégias de sucesso ou insucesso do caso, além realizar provisionamentos precisos;
(iii) identificar o custo real do cliente em comparação com a infraestrutura utilizada, assegurando uma precificação técnica e viável; isso mitiga as chances de manter um contrato que não gera receita positiva; e (iv) utilizar o departamento jurídico como provedor de informações essenciais para a direção, assessorando-a na tomada de decisão com base em indicadores. O jurídico deixa de ser um “centro de custos” e atua e como parceiro de negócios alinhado com as práticas de governança corporativa.
A tecnologia não substituirá o advogado, mas substituirá o advogado que não usa tecnologia. A integração entre a prática jurídica artesanal e a gestão industrial de dados, promovida pela Controladoria, cria um modelo híbrido robusto, capaz de enfrentar as instabilidades econômicas e as exigências de um mercado.
