No longo prazo, a performance de um escritório se apoia em dois vetores: excelência técnica e qualidade das relações humanas. Quando um desses pilares falha, nem remuneração nem reputação impedem a saída de talentos. O desafio aumenta na convivência entre gerações com visões distintas sobre trabalho, liderança e propósito — e é aqui que a discussão sobre saúde social ganha relevância estratégica
O que é saúde social?
Kasley Killam define saúde social como a qualidade e a profundidade das nossas conexões humanas. Não se trata de eventos pontuais, mas da construção consistente de confiança, pertencimento e colaboração. A conexão, segundo a cientista social e escritora, é determinante de desempenho e longevidade organizacional.
Na SXSW 2025, o tema foi visto como vetor estratégico do futuro do trabalho. A mensagem foi clara: ambientes que fortalecem conexões produzem mais inovação, maior engajamento e melhores resultados. Saúde social deixou de ser pauta periférica de bem-estar para se tornar uma agenda de competitividade.
Em escritórios de advocacia, esse tema se torna ainda mais sensível porque a tensão intergeracional é frequentemente um sintoma de baixa saúde social: pouca confiança, baixa previsibilidade nas relações e colaboração insuficiente entre áreas e níveis de senioridade.
Qual é a raiz do problema intergeracional nos escritórios de advocacia?
A convivência entre diferentes gerações é uma oportunidade extraordinária, mas exige revisão de estruturas. As expectativas mudaram de forma acelerada.
Pesquisas da Deloitte e da McKinsey mostram que a Geração Z valoriza equilíbrio, aprendizado contínuo, propósito e lideranças acessíveis. No Brasil, a Cia de Talentos aponta aumento da tensão entre gerações, especialmente quanto ao estilo de liderança, comunicação e visão sobre carreira e diz que confiança e senso de pertencimento são fatores decisivos de permanência. A FGV Direito SP destaca que colaboração, visão interdisciplinar e habilidades socioemocionais são competências centrais para a advocacia do futuro, além do conhecimento técnico.
O desafio é que muitos escritórios operam com modelos tradicionais de advocacia que ainda valorizam hierarquia rígida, jornadas extensas e onde o reconhecimento está exclusivamente focado na excelência técnica e na capacidade individual de gerar negócios, critério legítimo para a sociedade.
Contudo, quando a cultura não favorece a saúde social, surgem barreiras invisíveis: baixa colaboração entre áreas, pouca venda cruzada, disputas internas e dificuldade de desenvolver talentos de forma integrada.
Em vez de um ecossistema “ganha-ganha”, cria-se um ambiente onde um avanço pode significar a perda de outro. O resultado não é apenas tensão geracional, mas limitação de crescimento. Jovens talentos sentem falta de mentoria e cooperação; sócios enfrentam dificuldade para expandir oportunidades conjuntas. A organização perde sinergia e, com ela, potencial de lucratividade e longevidade.
A raiz do conflito, portanto, não é geracional em si, mas estrutural: culturas organizacionais ausentes de conexão, colaboração e liderança consciente que não evoluíram na mesma velocidade que o perfil dos profissionais.
Como transformar esse cenário em vantagem competitiva?
Escritórios que investem em saúde social estruturam programas de trabalho em equipe, mentoria cruzada, fóruns de escuta ativa e desenvolvimento de lideranças capazes de integrar equipes, estimulam networking interno e alinham interesses individuais aos objetivos coletivos.
Isso reduz conflitos improdutivos, fortalece o senso de pertencimento, aumenta a retenção, atrai profissionais alinhados à cultura e amplia a capacidade de gerar negócios de forma sustentável.
Mais do que isso: clientes corporativos estão cada vez mais atentos à governança, à cultura e à sustentabilidade das organizações com as quais se relacionam. Bancas que demonstram coesão interna, estabilidade de equipes e liderança humanizada transmitem segurança, continuidade e visão de longo prazo, atributos decisivos em contratos estratégicos.
Desenvolver líderes capazes de integrar gerações, mediar expectativas e promover conexões autênticas não é apenas uma pauta de clima organizacional, é uma decisão estratégica que impacta produtividade, reputação e rentabilidade.
Um ambiente saudável, colaborativo e estrategicamente conectado não reduz ambição, ele potencializa resultados.
O que podemos concluir?
As pesquisas nacionais e globais convergem: profissionais escolhem permanecer onde encontram desenvolvimento, propósito e relações de confiança. A saúde social impacta diretamente na retenção, produtividade e geração de negócios.
Para escritórios que buscam crescimento consistente e lucratividade sustentável, além de garantir a excelência técnica, investir em cultura intergeracional e desenvolvimento de lideranças é decisão estratégica. Estruturar esse movimento exige um RH, interno ou terceirizado, especializado em cultura e gestão no contexto jurídico.
Gleice Marote
| Participante do SER.A.CEO, 20 anos de experiência na advocacia, com enfoque no mercado financeiro e em temas de liderança, cultura, carreira e engajamento. Atua em People para escritórios de advocacia. Líder do Programa de Team Coaching no Insper e professora convidada na Faculdade de Direito da Universidade de Valência/Espanha. |
