Gestão jurídica em tempos de transição tributária
Durante anos, eficiência jurídica foi tratada como uma pauta operacional: melhorar fluxos, reduzir tempo, automatizar tarefas. Delegou-se essa agenda às áreas de operações, tecnologia ou iniciativas isoladas. O resultado é conhecido — ganhos incrementais, baixa sustentabilidade e pouca conexão com o posicionamento estratégico do negócio jurídico.
Essa leitura parte de uma premissa equivocada: a de que eficiência é consequência de execução. Não é. Eficiência é consequência de decisões (e decisões de qualidade se tomam no âmbito de conselho, comitê executivo ou liderança estratégica do negócio – escritório ou departamento jurídico).
A adoção de frameworks prontos, a multiplicação de ferramentas e a busca por automação de rotinas não resolvem o problema estrutural. Delegar essa agenda às operações – como se a ferramenta ‘certa’ fosse uma escolha meramente operacional foi o grande equívoco acompanhado no mercado jurídico na última década.
Ao invés de definir seu modelo (aderente à estratégia do negócio) e depois avaliar quais ferramentas sustentam o modelo definido – a decisão – vimos muitos líderes delegando decisões sobre ferramentas e tecnologias sem antes fazer as definições estratégicas que devem preceder às escolhas. Como se ferramentas e modelos de outros escritórios fossem transplantáveis. Estruturas de gestão não operam em abstrato — elas dependem de contexto, cultura, estratégia e, sobretudo, de uma decisão clara sobre como o jurídico se posiciona dentro do negócio e sobre como o escritório sustentará o valor de seus serviços ao cliente. Fora disso, tornam-se apenas replicação. E replicação não sustenta eficiência.
Na prática, isso se manifesta de forma recorrente: escritórios e departamentos jurídicos investem em tecnologia, implementam sistemas, organizam fluxos e ainda assim não conseguem gerar previsibilidade, controle ou ganho real de performance. Automatizam etapas de processos que permanecem estruturalmente ineficientes. Criam camadas de gestão sobre modelos que nunca foram, de fato, desenhados para eficiência.
Há quase uma década, o mercado jurídico discute novos paradigmas de gestão e o impacto da tecnologia nos modelos operacionais. Ainda assim, grande parte das iniciativas permaneceu concentrada na tentativa de otimizar o que já existia. Automatizar fluxos tornou-se o objetivo, quando deveria ser apenas uma consequência de um modelo bem definido.
O avanço recente da inteligência artificial expõe — e acelera — a ruptura desse paradigma. Não se trata mais de fazer melhor o que já é feito. Em muitos casos, trata-se de questionar se esses fluxos ainda deveriam existir. A IA desloca o debate da eficiência incremental para a revisão estrutural dos modelos de atuação.
Nesse novo contexto, atividades antes consideradas centrais deixam de fazer sentido como foram concebidas. Etapas intermediárias são eliminadas. A produção jurídica passa a ser reorganizada a partir de novas capacidades — e não da simples adaptação do modelo anterior. Isso exige algo que o mercado ainda evita: revisar o próprio desenho do serviço jurídico.
A IA não amplia eficiência onde ela não foi construída. Ao contrário: evidencia a ausência de modelo. Sem governança de dados, sem clareza estratégica e sem decisões estruturantes, a tecnologia apenas replica desorganização em maior escala — agora com mais velocidade e menor margem de controle.
Eficiência, portanto, não nasce da operação. Ela é definida no nível da liderança. É uma agenda necessariamente top-down, que exige decisões estruturais sobre modelo de negócio, critérios de atuação, alocação de recursos e uso estratégico de dados. Exige, também, a capacidade de eliminar processos, redesenhar fluxos e, principalmente, sustentar escolhas.
Ferramentas e métodos são consequência. Nunca o ponto de partida.
O que está em curso no mercado jurídico não é uma evolução incremental. É a consolidação de um novo macro modelo, em que a inteligência artificial deixa de ser instrumento de automação e passa a ser alavanca de performance — capaz de redefinir como serviços jurídicos são estruturados, produzidos e entregues.
Nesse contexto, eficiência deixa de ser um projeto ou uma iniciativa pontual. Torna-se um atributo do próprio modelo de negócio — refletido na capacidade de decidir, adaptar e sustentar uma lógica de atuação coerente com o cenário que se impõe.
E modelos não se automatizam. Modelos se decidem.
Celina Salomão
| Participante do SER.A.CEO. Advogada e professora, com atuação em projetos de estruturação de Legal Operations como disciplina de gestão orientada à estratégia, governança e dados para decisão executiva. Desenvolve iniciativas de eficiência jurídica, inteligência aplicada e saneamento de dados, conectando gestão, tecnologia e modelo de negócio. Sua atuação acompanha as agendas institucionais de transformação digital e os impactos da inteligência artificial nos modelos jurídicos contemporâneos. |
