Quando Scott Kleinman, da Apollo Global Management, disse que advogados, contadores e consultores “vão ver muita pressão”, ele não estava fazendo uma palestra sobre tecnologia. Estava falando de dinheiro. Margem, risco, retorno, valuation e modelo de negócio. Talvez por isso a frase tenha me chamado tanta atenção. Ela tira a inteligência artificial daquele “lugar confortável” dos eventos, das demonstrações bonitas e dos posts entusiasmados, e coloca a discussão onde ela realmente fica séria.
O artigo publicado pelo Valor, a partir do Financial Times, acerta ao mostrar que investidores começaram a olhar com mais cuidado para empresas de serviços profissionais que “cobram por hora trabalhada”, dependem de “poucos ativos” e podem enfrentar “transtornos na receita”. Em uma leitura mais direta, o mercado financeiro começou a fazer uma pergunta que a advocacia ainda evita fazer. Negócios que vendem conhecimento sabem, de fato, transformar conhecimento em ativo?
Essa é a conversa que importa… Não é sobre robôs substituírem advogados. Essa discussão empobrece o debate antes mesmo de começar. Serve para manchete, susto em painel e post no LinkedIn dizendo que “o futuro chegou”. O que acontece com um modelo econômico baseado em hora quando parte relevante do trabalho passa a ser acelerada, reorganizada ou simplesmente exposta pela inteligência artificial?
A IA não ameaça a advocacia por ser inteligente demais. Ela ameaça porque pode revelar, com muita precisão, onde a advocacia ainda é pouco inteligente sobre si mesma. O problema não é o advogado ser substituído por uma máquina. O problema é o escritório descobrir que parte do que chamava de sofisticação era, na prática, baixa organização do próprio conhecimento.
Tenho ouvido muito, em conversas com colegas advogados, uma frase parecida. “Aqui o nosso trabalho é muito artesanal.” Eu entendo o ponto. A advocacia tem, sim, uma dimensão artesanal. Existe julgamento, contexto, estratégia, sensibilidade, responsabilidade e leitura de risco. Mas também existe muito retrabalho tratado como cuidado, muita ausência de processo tratada como customização e muita demora tratada como profundidade.
Durante muito tempo, parte do mercado jurídico protegeu suas ineficiências atrás da “Complexidade”. A entrega demorava porque era complexa. O parecer tinha cinquenta páginas porque o tema era complexo. O time precisava ser grande porque o caso era complexo. A cobrança por hora era inevitável porque ninguém ousaria medir algo tão sofisticado de outra forma.
Algumas vezes era verdade. Muitas vezes era só falta de método. A IA começa justamente por aí. Ela separa trabalho intelectual de tarefa repetitiva. Separa julgamento jurídico de organização manual de informação. Separa estratégia de montagem. Separa conhecimento institucional de memória individual. Separa valor percebido pelo cliente de esforço interno transformado em fatura.
Outro dia, ouvi uma pergunta que resume bem o desconforto do momento. “Mas se a IA fizer mais rápido, como eu cobro?” Essa pergunta é muito melhor do que parece. Ela revela que o incômodo não está apenas na tecnologia. Está no modelo. Se a eficiência aumenta, quem captura esse ganho? O escritório transforma tudo em margem? O cliente recebe mais velocidade, mais qualidade ou melhor previsibilidade? A precificação muda? A entrega muda? Ou fingimos que nada aconteceu?
A hora faturável não vai desaparecer. Seria ingênuo dizer isso. Em trabalhos estratégicos, incertos, negociais, contenciosos ou altamente especializados, ela continuará fazendo sentido. Mas a hora perdeu a “inocência”. Em atividades repetitivas, previsíveis, documentais e baseadas em grande volume de informação, cobrar tempo como se tempo fosse automaticamente valor virou uma tese cada vez mais fraca.
A advocacia brasileira ainda está muito impressionada com o “óbvio”. Descobrimos que a IA resume documentos, ajuda a escrever e-mails, compara cláusulas, apoia pesquisas, organiza informações e gera primeiras versões. Ótimo. Isso é útil. Mas isso não é estratégia. É o início do início…
A ferramenta deixou de ser diferencial no momento em que todo mundo passou a ter acesso a ela. Hoje, o sócio tem IA. O advogado júnior tem IA. O cliente tem IA. O concorrente tem IA. O departamento jurídico tem IA. E o escritório que acha que resolveu o problema bloqueando uma ferramenta no computador corporativo talvez precise olhar para o celular do próprio time.
A IA já está na palma da mão de todo mundo. No celular pessoal, no aplicativo usado “só para testar”. Shadow AI é o nome para uma realidade simples. Quando a liderança demora a criar um caminho seguro, as pessoas encontram um caminho informal. E, normalmente, encontram rápido.
Bloquear ferramenta sem oferecer alternativa segura não é estratégia. É fingir controle. E fingir controle talvez seja uma das formas mais caras de perder controle. O profissional vai usar IA porque ela resolve problemas reais. A pergunta é se o escritório vai criar uma arquitetura segura, com regra, privacidade, rastreabilidade, revisão humana e base confiável ou se vai empurrar tudo para a informalidade e depois se surpreender com o risco.
A conversa madura não é liberar tudo nem proibir tudo. Os dois extremos são ruins. Proibir tudo estimula uso escondido e transforma o escritório em uma organização tentando proteger o passado com firewall. Liberar tudo transforma informação sensível em “experimento”. O caminho sério é construir governança para acelerar com segurança. Governança não é o departamento do “não”. É o que permite dizer sim sem agir de forma irresponsável.
O maior ativo de um escritório de advocacia são as pessoas, claro. Mas não apenas as pessoas isoladamente. O verdadeiro ativo é o conhecimento que elas produziram ao longo de anos ou décadas. Teses, pareceres, negociações, reuniões difíceis, erros, acertos, percepções sobre clientes, decisões tomadas sob pressão. Esse patrimônio é enorme… O problema é que, em muitos escritórios, ele ainda vive espalhado em pastas, e-mails, versões antigas, modelos pessoais e memórias individuais.
Chamamos isso de experiência acumulada. Muitas vezes é capital intelectual desperdiçado.
Capital intelectual não é apenas ter bons profissionais. Isso é ponto de partida. Capital intelectual é conseguir capturar, qualificar, organizar, reutilizar e ampliar o conhecimento produzido pela casa. É fazer uma tese não morrer em um parecer. É fazer uma reunião com cliente gerar aprendizado institucional. É fazer um risco identificado em um contrato alimentar uma base de inteligência. É fazer o histórico do escritório trabalhar a favor do futuro e não ficar enterrado em pastas que ninguém abre.
É aqui que a IA deixa de ser ferramenta de texto e passa a ser infraestrutura de inteligência. Se o escritório não sabe onde está seu conhecimento, se depende de arquivos duplicados, versões soltas, mensagens perdidas e lembranças de quem participou de determinado caso, o problema não é tecnológico. É de gestão. A IA não conserta isso sozinha. Ela apenas torna o problema mais rápido, mais visível e, em alguns casos, mais perigoso.
Tenho ouvido também uma frase que parece prudente, mas me preocupa. “Vamos esperar um pouco para ver para onde o mercado vai.” Entendo a cautela. O Direito exige responsabilidade. Mas existe uma diferença enorme entre cautela e imobilismo. Esperar pode ser sensato quando você está avaliando risco. Esperar vira problema quando serve apenas para não mexer em processos, incentivos, estruturas e modelos que já mostram sinais claros de desgaste.
É por isso que venho defendendo, no AI-Centric Law Firm Model, que IA na advocacia não pode ser tratada como ferramenta isolada de produtividade. Ela precisa conectar quatro dimensões centrais do escritório. Relacionamento com cliente, entrega jurídica, análise de risco e gestão do conhecimento. Quando essas dimensões não conversam, a IA vira uma ferramenta útil, mas limitada. Ajuda no texto, mas não muda o negócio.
O jogo muda quando a IA transforma histórico de projetos em inteligência comercial, demanda recorrente em produto, risco identificado em matriz de decisão e conhecimento acumulado em vantagem competitiva. Muda quando o escritório deixa de perguntar “como uso IA para escrever mais rápido?” e começa a perguntar “como uso IA para aprender melhor, entregar melhor, proteger melhor e decidir melhor?”. A primeira pergunta melhora produtividade. A segunda muda o modelo.
Essa diferença separa adoção de transformação. Um escritório pode ter licença, treinamento, política interna e entusiasmo, mas continuar operando por e-mail perdido, pasta desorganizada, arquivo duplicado e memória de sócio. Pode ter inovação no LinkedIn e operação no século passado. Pode ter um discurso moderno e um fluxo de trabalho que ainda depende de alguém lembrar onde salvou a versão final.
A pergunta que o mercado vai fazer é simples. O que mudou no seu modelo de negócio depois da IA? Se a resposta for apenas “agora usamos uma ferramenta para revisar textos”, talvez o problema não seja tecnológico. Talvez seja falta de ambição. Usar IA para fazer um pouco mais rápido o que já era feito antes é melhoria incremental. Importante, claro. Mas insuficiente para sustentar uma vantagem competitiva relevante.
A oportunidade está em outro lugar. Transformar conhecimento em sistema. Experiência em produto. Dados em decisão. Risco em inteligência. Relacionamento em aprendizado. Entrega jurídica em plataforma de valor. Isso exige mais do que um “bom prompt”. Exige liderança, método, governança, arquitetura e coragem para mexer no que dá dinheiro hoje, mas pode destruir valor amanhã.
O artigo fala em uma “revolução em seus modelos de negócios”. Essa expressão é importante. Não estamos falando de trocar uma ferramenta por outra. Estamos falando de reorganizar a cadeia de valor dos serviços profissionais. Quem controla melhor os dados controla melhor a inteligência. Quem controla melhor o conhecimento controla melhor a entrega. Quem controla melhor o fluxo controla melhor a margem. Quem controla melhor a experiência controla melhor a relação com o cliente.
Esse é o ponto em que a discussão deixa de ser sobre tecnologia e passa a ser sobre estratégia. IA não é um assunto para “o pessoal de TI ver”. Tecnologia é parte da resposta, mas não é o centro da pergunta. A pergunta é como o escritório quer competir nos próximos anos. Como vai entregar valor? Como vai precificar? Como vai proteger dados? Como vai formar talentos? Como vai capturar conhecimento? Como vai transformar sua experiência acumulada em vantagem real para o cliente?
Na prática, isso exige uma mudança profunda na forma como escritórios enxergam gestão do conhecimento. Durante muito tempo, gestão do conhecimento foi tratada como biblioteca, repositório, pasta organizada ou intranet que quase ninguém consulta. Agora ela precisa ser motor do negócio. A base de conhecimento deixa de ser arquivo morto e passa a ser infraestrutura viva de entrega, risco, relacionamento e desenvolvimento de novas ofertas.
Isso também muda a formação de talentos. Se a IA assume parte da repetição, o profissional jovem precisa aprender mais cedo a pensar melhor. Fazer melhores perguntas. Revisar com mais critério. Entender o negócio do cliente. Separar risco real de ruído. Construir raciocínio, e não apenas produzir volume. Talvez isso incomode quem foi formado em um modelo em que sofrer em tarefas repetitivas era quase um ritual de passagem…rs
A liderança também muda. Não basta pedir para alguém “ver esse tema de IA”. Essa frase, aliás, deveria ser aposentada. IA não é um projeto lateral, uma curiosidade tecnológica ou uma frente experimental isolada da estratégia. Se ela mexe com entrega, conhecimento, risco, precificação, produtividade, formação e relacionamento com cliente, ela precisa estar na mesa de decisão. Caso contrário, vira ferramenta órfã. E ferramenta órfã normalmente vira custo, risco ou brinquedo.
Na Reforma Tributária, por exemplo, isso ficará muito evidente. O cliente não vai precisar apenas de opinião jurídica. Vai precisar de dados, classificação fiscal, parametrização, integração com sistemas, leitura de documentos, análise de impactos, gestão de créditos, governança e capacidade de execução. Quem achar que isso será resolvido apenas com parecer tradicional está olhando para um problema novo com lente antiga.
Nesse tipo de contexto, IA é infraestrutura de entrega. Mas só funciona para quem tiver modelo. Sem arquitetura, base confiável, segurança, curadoria, integração e revisão humana, a IA vira uma camada de produtividade individual, não uma vantagem competitiva. Ajuda no dia a dia, mas não transforma o negócio. E talvez essa seja a maior ilusão do momento. Confundir uso com transformação.
Também precisamos falar de risco. No Direito, “quase certo” pode ser um problema enorme. Uma resposta mal contextualizada pode virar autuação, contingência, perda reputacional ou decisão empresarial ruim. Por isso, aplicar IA em ambiente jurídico exige mais do que entusiasmo. Exige controle de acesso, proteção de dados, rastreabilidade, bases confiáveis, critérios de qualidade, revisão humana e responsabilidade clara. Isso não é burocracia. É parte da proposta de valor.
A IA não ameaça o que é realmente sofisticado. Ela ameaça o que foi vendido como sofisticado sem ser. Ameaça o retrabalho tratado como cuidado. Ameaça a demora tratada como profundidade. Ameaça a ausência de processo tratada como customização. Ameaça a entrega longa tratada como robustez. Ameaça o improviso bem remunerado, que talvez seja uma das instituições mais resistentes do mercado brasileiro.
No fim, talvez a pergunta correta não seja se a IA pode ameaçar escritórios de advocacia e contabilidade. A pergunta correta é quais escritórios têm tanto medo do que a IA pode revelar. Porque talvez o problema nunca tenha sido a inteligência artificial. Talvez o problema seja descobrir que parte do que chamávamos de sofisticação era apenas um jeito caro, manual e pouco escalável de operar.
E faço essa provocação com preocupação real, não com prazer em apontar falhas. Eu acredito na advocacia. Acredito no papel do advogado como alguém que organiza complexidade, protege interesses, reduz riscos, constrói soluções e ajuda pessoas e empresas a tomar decisões melhores. Justamente por acreditar nisso, me preocupa ver parte do mercado tratando IA como “moda”, ameaça abstrata ou ferramenta de produtividade, quando ela já começou a mexer nas bases econômicas da profissão.
A advocacia brasileira tem técnica, talento e relevância. Mas precisa olhar para dentro com mais coragem. Organizar conhecimento. Rever processos. Formar pessoas para outro tipo de entrega. Construir governança. Aplicar tecnologia com responsabilidade. E, principalmente, parar de confundir tradição com “imunidade”.
Acesso à IA todo mundo terá. Ferramentas vão mudar, baratear e ficar cada vez mais parecidas. O diferencial estará na capacidade de integrar tecnologia ao capital intelectual, ao modelo de entrega, à gestão de risco, à experiência do cliente e à estratégia do escritório. Em outras palavras, a vantagem não estará em ter IA. Estará em saber o que fazer com ela.
IA todo mundo tem. Modelo, quase ninguém.
E quando a coisa ficar séria de verdade, não vai bastar dizer que o escritório estava acompanhando as tendências… Até o dia em que vira “confissão de atraso”.
