Uma aprovação que levaria algumas horas pode passar dias à espera de um sócio quando o volume de trabalho aumenta. Se até as decisões de rotina precisam passar por ele, a capacidade de atendimento do escritório fica limitada pelo tempo que esse sócio tem na agenda.

Esse foi o ponto de partida da discussão sobre o escritório “artesanal” que Guilherme Brusarosco Salla, gerente de Legal Operations do Marcos Martins Advogados, levou à Fenalaw 2026. Em entrevista à ConJur, ele explicou que, quando as decisões e o histórico dos casos ficam concentrados nos sócios, a equipe perde tempo à procura de informações e acaba refazendo etapas. A banca também tem mais dificuldade para identificar o custo real de cada atendimento.

O modelo descrito por Salla ajuda a entender por que um escritório pode faturar mais e, ainda assim, perder margem. A seguir, veja como essa dificuldade e outros problemas de gestão aparecem na rotina da banca e por onde começar a resolvê-los.

1. Concentrar conhecimento e decisões nos sócios

Um cliente pede uma atualização durante as férias do advogado responsável. A equipe encontra as peças do caso, mas a última orientação do cliente está em uma conversa privada com um sócio. Para responder, alguém precisa procurar quem participou da conversa ou reconstruir o histórico. Quando situações assim se repetem, até tarefas de rotina passam a depender da disponibilidade de poucas pessoas.

Por onde começar: Escolha um tipo de demanda frequente e defina onde a equipe deve registrar as decisões e os compromissos assumidos com o cliente. Combine também o que cada profissional pode resolver com autonomia. Uma atualização de andamento pode ficar com quem conduz o caso. Já uma mudança de estratégia pode exigir a validação do sócio.

2. Crescer sem uma estratégia clara

A falta de clareza sobre a estratégia é um dos pontos de atenção. Para uma banca, essa indefinição aparece na hora de decidir quais demandas aceitar e onde investir. Pense em um escritório focado em consultoria contratual que recebe uma proposta para assumir uma carteira de contencioso de volume. Os honorários podem parecer atrativos, mas a banca precisa avaliar se consegue estruturar o controle diário de prazos sem comprometer a consultoria que já oferece.

Por onde começar: Salla sugere que o planejamento esclareça quais clientes o escritório quer atender e quais serviços pretende priorizar. Use essas escolhas para avaliar novas propostas. No exemplo do contencioso, a decisão passa por estimar o volume de trabalho e o custo da estrutura necessária para saber se a nova frente justifica o investimento.

3. Confundir aumento de faturamento com ganho de margem

Salla ainda aponta um efeito financeiro do modelo “artesanal” discutido na Fenalaw. Quando a banca desconhece o custo real de atender cada cliente, pode conquistar contratos e aumentar o faturamento enquanto a margem diminui. Dois clientes, por exemplo, podem pagar a mesma mensalidade, embora um deles exija reuniões extras e revisões frequentes. Se esse esforço fica fora da conta, os dois contratos parecem render o mesmo, ainda que um seja menos rentável.

Por onde começar: Selecione alguns contratos recorrentes e compare os honorários com o custo das horas dedicadas pela equipe e as despesas de atendimento. Se o esforço exceder a previsão, identifique a causa. Um fluxo interno que gera retrabalho pede um ajuste de processo. Pedidos recorrentes fora do escopo podem justificar uma revisão das condições comerciais.

4. Deixar de gerenciar o desempenho do escritório

O relatório mensal de uma equipe registra 30 pareceres entregues, mas deixa de fora os 40 novos pedidos recebidos no mesmo período. Se esse ritmo se mantém, a lista de pedidos em aberto cresce mês a mês, ainda que o volume de entregas pareça satisfatório. Olhar apenas para o total de entregas pode levar o escritório a prometer prazos que já não consegue cumprir.

Por onde começar: Acompanhe quantos pedidos entram e quantos são concluídos por semana. Veja há quanto tempo os mais antigos estão em aberto e use esse histórico para definir uma meta de prazo de entrega. Se as novas solicitações continuarem acima da capacidade da equipe, reveja a distribuição dos pareceres ou renegocie os prazos antes de assumir novos pedidos.

5. Adiar a digitalização de tarefas repetitivas

Preparar manualmente um relatório de andamento para um cliente pode tomar poucos minutos. Com uma carteira maior, reunir as movimentações de cada caso, atualizar o documento e conferir os dados vira uma tarefa que ocupa horas da equipe. O custo dessa rotina aumenta a cada novo contrato que exige o mesmo tipo de acompanhamento.

Por onde começar: Escolha uma tarefa repetitiva com etapas bem definidas. No caso dos relatórios, teste o preenchimento automático dos dados já registrados no sistema jurídico e reserve à equipe a revisão antes do envio. Compare o tempo gasto e o número de correções para avaliar se a automação pode ser aplicada a outras carteiras.

6. Usar sistemas de gestão que não conversam entre si

A proposta é aprovada em uma ferramenta, o trabalho é registrado em outra e a cobrança sai de uma terceira. Se o cliente aprova a inclusão de um serviço e a mudança fica apenas no registro da equipe jurídica, o financeiro pode emitir a fatura pelo valor antigo. O problema reaparece sempre que a atualização depende de alguém copiar o mesmo dado de um sistema para outro.

Por onde começar: Siga o trajeto de uma informação que muda com frequência, como o valor aprovado para um serviço. Defina em qual sistema esse dado deve ser atualizado e priorize a integração com a ferramenta que precisa recebê-lo. Um primeiro teste pode verificar se uma alteração aprovada chega ao financeiro antes da próxima cobrança.

O próximo contrato é um teste para a gestão. Antes de assinar, a banca precisa saber se a equipe consegue absorver a demanda e quanto custará atendê-la. Com essas respostas, os sócios podem decidir quando ampliar a carteira e o que precisa mudar para sustentar esse crescimento.