Andréia Gomes
Sócia-fundadora da AGomes Marketing e Desenvolvimento de Negócios
Cofundadora da Latin America Legal Marketing Alliance (LALMA)
Especialista em Gestão Estratégica de Marketing e
Desenvolvimento de Negócios para o Setor Jurídico
agomes@agomesconsultoria.com.br
No artigo anterior da coluna, trouxemos alguns dos tópicos de destaque da edição 2024 da Conferência Anual da Legal Marketing Association (LMA),e mencionamos que a discussão sobre gestão de contas-chave e equipes de clientes foi uma das mais instigantes na nossa análise. Não apenas o debate na programação, mas a troca de experiência com pares sobre o modelo colaborativo de “gestão de clientes” trouxeram reflexões e insights importantes sobre diferentes aspectos envolvidos no tema – alguns de forma explícita, outros não óbvios, mas certamente cruciais para o desafio constante de encantar o cliente e fazê-lo preferir um escritório a outro.
Essa abordagem colaborativa de gestão do relacionamento com o cliente é, sem dúvida, um divisor de águas no mercado jurídico. Embora bem mais amadurecida em outros países, apresenta desafios para todos os escritórios ao redor do mundo, em diferentes níveis. O ponto de partida é ousar dar os primeiros passos em direção a essa soma de esforços interdisciplinares que, certamente, traz inúmeros benefícios à experiência do cliente com a marca e à geração de negócios.
O contexto atual e a necessidade de mudança
No Brasil, são poucos escritórios que usam a terminologia “contas-chave”, mas a maioria sabe quais são seus principais clientes – embora a indicação geralmente seja feita observando especificamente o resultado de faturamento. Em muitos outros mercados, o modelo de gestão de contas-chave (Key Account Management) já está bastante difundido, e isso significa que estão mais familiarizados com tarefas relacionadas à administração profissional de tudo o que envolve o cliente. Provavelmente por isso, notaram mais rapidamente os sinais do mercado empresarial de que a “gestão solo”, historicamente conduzida por um “Sócio de Relacionamento”, ou outra posição equivalente, não mais satisfaz as necessidades e expectativas das organizações que atendem, que já operam em um ambiente colaborativo e, naturalmente, esperam o mesmo de seus prestadores de serviços, inclusive, jurídicos.
Podemos ousar sintetizar a mudança necessária em dois termos: colaboração e proatividade. Essas palavras traduzem muito o que ouvimos no evento, e fazem forte eco com os requisitos cada vez mais apontados por aqueles que contratam ou participam dos processos de contratação de serviços jurídicos, tanto de empresas brasileiras quanto internacionais, de pequenas a gigantes.
Cresce, assim, a demanda por um planejamento mais colaborativo e proativo em benefício do cliente, que vá além da prestação de serviços fragmentados, abordando as prioridades estratégicas que eles apresentam.
Para além dos serviços jurídicos, estratégia e olhar para o futuro
Pela nova realidade do mercado empresarial, é essencial que os escritórios de advocacia identifiquem oportunidades para um planejamento de trabalho mais voltado para o futuro, desenvolvendo isso de forma bastante próxima aos clientes.
Partindo de um modelo de gestão de contas-chave, muitos escritórios internacionais têm migrado para o formato de Equipes de Clientes, que envolvem sócios de relacionamento, sócios setoriais, diferentes áreas de prática, unidades geográficas (outros escritórios), profissionais de desenvolvimento de negócios, entre outras formações sob medida para o cliente de alto valor/potencial. Juntos, esses profissionais estabelecem objetivos e planos de ação orientados à gestão e ao crescimento de contas-chave.
O Porquê da colaboração
Ao lembrarmos que sempre atendemos pessoas, e não marcas corporativas, compreendemos porque “colaboração” foi tão reforçada no evento como palavra-chave para fortalecer o relacionamento com os clientes, assim como para engajar toda a equipe que direta ou indiretamente participa da experiência a ser entregue a eles. Isso parte de entender as necessidades e desafios específicos de cada cliente, para antecipar demandas e oferecer soluções customizadas, somente possíveis pelo envolvimento de toda a equipe, jurídica e administrativa, promovendo uma cultura de responsabilidade e compromisso com os resultados.
A transição para Equipes de Clientes
Há alguns fatores essenciais para a implementação de mudanças que favoreçam a formação de Equipes de Clientes, começando pela conscientização da liderança sobre a importância de uma abordagem colaborativa. A construção desse caminho não é complexa, mas certamente sensível, exigindo senioridade e cuidado a cada etapa do processo, especialmente por envolver um fator basilar e comumente negligenciado: a cultura do escritório.
De forma resumida, o processo compreende:
- Engajamento da liderança: Os líderes precisam estar comprometidos com a criação e a sustentação de uma cultura colaborativa.
- Coleta de insights dos clientes: Entender profundamente as necessidades e expectativas dos clientes de alto valor/potencial.
- Criação de uma visão compartilhada: Trabalhar em conjunto com os clientes para definir uma visão comum que guie o planejamento colaborativo.
Insights de Equipes de Clientes
É interessante observar temas fundamentais que compõem os objetivos de trabalho de Equipes de Clientes. Se não totalmente novos para os nossos esforços de entender as demandas das empresas, certamente reforçam necessidades que elas comungam mundo afora, incluindo:
- Conhecimento do negócio: Entender a cultura e a dinâmica interna dos clientes.
- Escuta ativa: Praticar a escuta ativa para captar as nuances das expectativas dos clientes.
- Definição de valor: Compreender o que cada cliente valoriza em termos de resultados e relacionamento, abandonando suposições.
- Dinâmicas de sucessão: Preparar-se para mudanças na liderança dos clientes e ajustar a estratégia se necessário.
- Tecnologia jurídica: Acompanhar as inovações tecnológicas que podem impactar os serviços oferecidos e a própria atividade jurídica.
É interessante observar que Equipes de Clientes focam relacionamento, para mantê-lo ou torná-lo sólido, e duradouro. O objetivo não é “empurrar” serviços, mas entregar a solução que o cliente precisa, não apenas na esfera jurídica.
Para o tema “desenvolvimento de negócios”, que é tão árido e complexo nas discussões dos escritórios, compartilhamos esta frase simples, mas eficaz:
“Geração de negócios é consequência natural de uma boa relação.”
A transição para o modelo de Equipes de Clientes representa uma evolução significativa na forma como os escritórios se relacionam e gerenciam a experiência com seus clientes. Para que traga o resultado pretendido, esse movimento exige que se reconheça a cultura do escritório, evidenciando os benefícios da colaboração, da proatividade e do alinhamento estratégico. Talvez essa seja a inovação mais importante que os escritórios precisem promover tanto para seus clientes quanto para seus profissionais.
Esperamos que este conteúdo tenha sido útil a você!
