Quem atua no universo corporativo bem sabe do dinamismo e da complexidade de se operar no Brasil, bem como que os desafios são enormes e permanentes, e cada vez mais complexos; desde as dificuldades financeiras e econômicas, às constantes crises geopolíticas, interferências partidárias de ocasião, planos de desenvolvimento de mudam a todo momento, mercados cada vez mais exigentes e competitivos, movimentos de países e blocos econômicos, necessidade de criatividade e inovação permanente, desequilíbrio fiscal dos governos, “novidades legislativas e regulatórias” a todo momento, dentre vários outros “complicadores”.
Nesse contexto, é compreensível que a maioria das empresas “foque” primariamente em sua própria operação e venda de seus produtos/serviços, na tentativa de sobreviver, e que somente inclua no seu “radar” imediato os temas jurídicos quando esses se tornam grandes, preocupantes e muito caros. Ou seja, não costumam estar na “pauta” estratégica das organizações.
Conhecendo o tema, procuramos com este artigo colocar luz em uma questão muito debatida e recorrente “no mercado”, mas com pouco avanço estrutural efetivo, de forma que ainda uma vez trazemos o tema para que todos procuremos entender um pouco melhor a magnitude e a profundidade (ainda que em um artigo breve) do “pano de fundo” do dilema. Uma questão importante e sempre atual.
E procuraremos trazer (aqui) visões, experiências, informações e pontos mais corporativos do que meramente jurídicos, pois a efetiva permissão à participação de executivos jurídicos na estratégia das organizações precisa ser conquistada; o que passa necessariamente pela criação de valor. E pela capacidade da advocacia de demonstrar às empresas os benefícios de sua atuação.
Estatisticamente, pouquíssimas organizações consideram as questões jurídicas no devido patamar de importância em seus modelos de negócios, estratégias, planos de operação, e até mesmo em seus organogramas e esferas de alta gestão (e as que consideram um “orçamento” e estrutura de recursos e de estrutura adequando são ainda mais escassas). O que demonstra que poucas sequer consideram criar uma área jurídica, limitando-se a terceirizar a condução de “processos” (e geralmente pelo menor preço, sem maiores considerações).
Mesmo entre empresas consideradas “médias” e “grandes” (e com a devida vênia das pessoas leitoras deste breve artigo, para usarmos essa classificação pouco precisa, mas de uso corriqueiro no País – com o único objetivo de demonstrar que propositalmente excluímos do foco central do tema as organizações muito pequenas e pouco estruturadas; que permeiam os primeiros “degraus” do empreendedorismo) poucas são as organizações que realmente incluem o apoio jurídico entre áreas e temas como financeiro, comercial, produção (quando aplicável), recursos humanos e tecnologia, por exemplo.
Dessa forma, registramos que a questão do “pêndulo” somente se verifica nas que tem, ou que tiveram, uma área jurídica interna estruturada, por terem percebido o aumento de eficiência e de valor com a sua criação. E que, dessa forma, tem ou tiveram algum relacionamento mais estruturado com o tema
Feita essa introdução, encaremos o tema com coragem e verdade, abordando vários aspectos importantes da mesma questão, que se complementam.
Algumas barreiras e dificuldades que (antes) muito atrapalhavam esse relacionamento empresas-advocacia já foram superadas ao longo das últimas quatro décadas, como a falta de visão empresarial e de negócios da advocacia tradicional, a falta de conhecimento do universo corporativo e visão de risco meramente jurídica, além do excesso de formalismos, dificuldade de comunicação clara, direta e simples, e diversos “soft skills” extremamente necessários e anteriormente sequer conhecidos, visão meramente “binária” das questões corporativas (“pode ou não pode”), atuação puramente opinativa sem construir parcerias e alternativas concretas etc..
Cursos de especialização, MBAs, livros, seminários e congressos, cursos de curta duração e entidades chegaram ao mercado nos últimos 25 anos, para ajudar na construção de uma advocacia corporativa especializada, preparada e de alto nível, configurando uma luta de toda uma classe, e de muitas “mãos”, que não terminou.
Na prática, a despeito dos avanços, o chamado relacionamento pendular permanece, o que demonstra que a questão ainda não foi equacionada por completo, e que quem atua no mercado precisa trabalhar ainda mais para que (juntos) construamos um alicerce mais firme e sólido, permitindo que apoio às empresas seja mais efetivo.
Essa realidade que engloba a “baixa atenção estratégica” da maioria das empresas às questões jurídicas deriva de um conjunto de fatores e de razões conhecidos, que incluem desde o desconhecimento do aspecto estratégico do devido apoio jurídico especializado para avaliar e aproveitar oportunidade e melhorar as operações, até a antiga visão do tema (e da área) como mero custo, a falta de preocupação básica com questões jurídicas importantes nos “Business Plans” e planos de negócios, passando pela deficiência de muitos cursos de graduação formadores de executivos corporativos que pecam ao não incluir e destacar em seus “curricula” e rol de informações o papel e a importância da questão.
Assim como, de outro lado, a triste ausência de atualização da maioria dos cursos de graduação em direito dos temas realmente corporativos e da mentalidade empresarial, o que perpetua a formação de profissionais que não são preparados pelas “faculdades” para o mercado corporativo, visão meramente jurídica dos temas e excessivo foco em algumas das opções de carreiras jurídicas em detrimento do que as empresas precisam.
Incluímos, ainda, nessa questão a delicada e complexa dificuldade de algumas lideranças de departamentos jurídicos internos de empresas (por vezes muito jovens e com pouca experiência) de perceberem a importância de juntos construirmos “times vencedores”, com “dobradinhas” estratégicas, que comprovem o valor de parcerias firmes, consistentes e vencedoras com a advocacia dos escritórios; por vezes caindo na perigosa armadilha de fomentar (ou de colaborar com) os movimentos de “apertar os honorários” além do razoável, e de escolher “pelo menor preço”, o que somente ajuda a fortalecer nessas organizações a tendência a considerar todo o contexto jurídico como mero custo.
Muitas dessas lideranças se esquecem de que ao reduzir o papel e o valor dos temas jurídicos a custo, “atiram no próprio pé”, pois acabam por ajudar a desvalorizar o papel estratégico da advocacia, por vezes delegando até mesmo a escolha do apoio externo a ferramentas eletrônicas, sistemas externos de seleção, áreas que compras/suprimentos, departamentos financeiros, leilões reversos e até mesmo Inteligência Artificial E, na maioria desses casos, a liderança jurídica demora a perceber que ao se omitir ou afastar dos processos de escolha de apoio estratégico, desvaloriza sua própria atuação
Sem “contar” que escolhas e terceirizações mal feitas, e com foco simplesmente em custo, raramente são vencedoras, gerando perdas e prejuízos às organizações, e danos inafastáveis à imagem do próprio “jurídico interno”, que nem sempre percebe (de início) a sua responsabilidade no tema.
Como resultado desse complexo contexto, das dificuldades e deficiências acima mencionadas (em diversos aspectos) e da consistente (e compreensível) resistência das organizações em tomar posições estratégicas quanto ao universo jurídico em que vivem, esse relacionamento continua sendo pendular, arriscado e nem sempre efetivo.
Ao longo das últimas décadas o mercado corporativo brasileiro vivenciou momentos (e movimentos) pendulares que bem ilustram o que aqui queremos demonstrar, por exemplo desde os anos 1970 e 1980, em que a advocacia corporativa sequer existia como tal (e na verdade, de início, nem mesmo a empresarial), que não se conhecia “executivos jurídicos” nas organizações, que praticamente todos os temas jurídicos eram simplesmente destinados a escritórios de advocacia com visão totalmente jurídica e terceirizada das questões, e que na maioria dos casos somente se considerava os aspectos “contenciosos” do Direito, até a chegada à fase do chamado “boom” da advocacia corporativa (dos anos 1990 a 2010), quando graças a um conjunto de fatores conjunturais como estabilização da moeda, da inflação e do câmbio, globalização, privatização de empresas brasileiras, aberturas de mercados a maior participação de investimento estrangeiro, visão corporativa global do Brasil como oportunidade de negócios, mudanças legislativas fundamentais e criação de marcos regulatórios orientadores para as operações das empresas, passando ainda pelo nascimento do contencioso de massa, dos processos cíveis, trabalhistas e tributários que “se multiplicam” constantemente, pelo aumento da complexidade (e do impacto econômico) de questões jurídicas, e mesmo pela “chegada” da mentalidade internacional mais avançada, que considerava o tema jurídico como presente à alta gestão.
Nesses dois grandes e emblemáticos períodos, vivenciamos muitas transformações no relacionamento das empresas com as questões jurídicas, e não apenas o Brasil conseguiu formar, e treinar excelentes executivos e gestores jurídicos, devidamente preparados para atuar internamente, e de forma estratégica nas organizações, como muitos escritórios de advocacia também perceberam a premência dos ajustes em suas operações, mentalidade, capacitação, formação, organização e visão de negócios, para apoiar as empresas. Ou seja, o tema e o mercado se transformaram.
Houve uma grande evolução no mercado, fruto de muito trabalho conjunto, de colegas que “fizeram história” e juntos construíram uma nova profissão e modelo de atuação na advocacia.
Uma profunda questão, porém, permanece sem definição, e tem flutuado “ao sabor dos ventos” em diversas organizações, qual seja o lugar (e o modelo) desse relacionamento. E é essa a questão que nos parece necessitar de ainda mais atenção por parte de empresas, gestores/executivos e advocacia.
Se até a chegada dos anos 1990 a advocacia corporativa sequer existia, e os temas jurídicos eram vistos apenas em seus aspectos tradicionais, meramente jurídicos e basicamente contenciosos, sendo quase que mera e totalmente terceirizados a escritórios de advocacia (e muitos até mesmo diziam que era um “mal necessário”), na etapa seguinte (entre 1990 e 2010 – acima mencionada) felizmente muitas organizações perceberam a importância e o valor do apoio jurídico executivo, e deram o devido valor, estrutura, senioridade, e orçamento a equipes internas que fizeram excelente trabalho
Mas, infelizmente, “dali” em diante o pêndulo novamente “mudou de direção e de lugar”. Ou seja, a questão de fundo, portanto, não se estabilizou – e a “luta não acabou”!
E a situação “macro” que agora observamos, e o que parece estar se fortalecendo como tendência é tão perigoso quanto preocupante, e nem todas as organizações estão se dando conta do risco.
Nessa fase “áurea” (que já viemos, mas que nem todos com ela aprenderam) ao menos dois fatores precisam ser destacados, quais sejam (i) a percepção da importância estratégica de se contar com apoio jurídico especializados, de equipes jurídica efetivamente corporativa interna (que felizmente já estavam chegando ao mercado com a devida mentalidade e formação), e (ii) a visão financeira do tema como investimento, aliada à percepção de que terceirizar “tudo” a escritórios não era nem estratégico nem barato.
Esse binômio que foi vencedor por vários anos, e que parecia ter sido bem sedimentado, voltou a ser questionado (muitas vezes por quem não avalia a questão de forma profunda), e tem abalado muito o mercado.
“Naquela época”, em que o tema “cresceu” no universo corporativo, organizações maiores, mais robustas, e mais organizadas/estruturadas, lideradas por investidores e alta cúpula, que de fato perceberam o valor da atuação executiva e estratégica dos “jurídicos”, construíram e fortaleceram “jurídicos internos” de “primeiro mundo”; que conquistaram lugares de excelência, conquistaram (e entregaram) resultados, reconhecimento prêmios etc. E esse movimento inspirou e estimulou organizações menores a seguir o mesmo caminho (ainda que em menor escala, o que é normal e esperado).
Ocorreu, porém, que “o vento virou” novamente, a fase “áurea” passou, e de 2010 em diante, muitas organizações (infelizmente) voltaram a considerar as questões jurídicas (e as áreas e equipes que delas se ocupam) como não estratégicas e mero custo.
Ou seja, o mercado como um todo demonstra ter se esquecido dos motivos da valorização das questões jurídicas na fase anterior, e dos ganhos obtidos, de forma a estar “apostando” (por vezes, sem perceber) muito alto – o que gera profunda preocupação.
Muitas organizações vêm deixando de perceber a real geração e preservação de valor do apoio jurídico especializado, e reduzindo a atenção ao tema.
E um dos resultados dessa situação é a arriscada busca por soluções mágicas, baratas e massificadas, ou “mesmo da moda”, por vezes muito ou totalmente automatizadas, com elevada assunção de risco – e em muitos casos nem mesmo alocadas a advogados.
Vivamos, portanto, uma fase (que, se não estudada e entendida), tende a se tornar uma perigosa tendência, como já mencionamos – de aposta bastante ousada e arriscada de muitas organizações, que não apenas “rebaixaram” seus executivos e áreas jurídicas em seus organogramas, alocando-as a posições de “mero back office”, como em tantos outros casos simplesmente as extinguiram ou reduziram ao mínimo. E que na prática erroneamente reduz o prestígio, a autonomia, e a força da advocacia, que cada vez menos “decide” (e que no máximo opina).
O movimento que chamamos de pendular, engloba as fases em que grande parte das organizações segue “tendências” de mercado que ora terceirizam, ora internalizam, e na sequência voltam a terceirizas a atenção aos temas jurídicos – e assim por diante. E esse tema nos preocupa muito, e acende um sinal de alerta que esse artigo pretende expor.
Chamamos o relacionamento pendular de ousado e de arriscado (embora tradicional e cíclico), pois seus movimentos demonstram que (infelizmente) a advocacia corporativa ainda não conseguiu conquistar, de fato, o seu lugar estratégico em diversas organizações – e que (portanto) ainda não conseguiu demonstrar a efetividade da geração de valor, e apoio ao negócio, tornando-se (novamente) uma área simplesmente “terceirizável” (ao gosto do momento).
Muito mais do que apenas percebermos, ou mesmo de reclamarmos e “espernearmos”, precisamos estudar ainda mais esse tema, e entender os seus contextos e pilares, sob pena de nem mesmo sermos ouvidos/lidos por quem de fato influencia esses movimentos.
No mundo corporativo somente conquista uma posição estratégica quem efetivamente entende o universo dos negócios, constrói e entrega valor, e consegue demonstrar que sua atuação é imprescindível. E temos falhado nesse desafio nos últimos anos.
Como não existem vácuos, e os mercados “se mexem”, nesse mesmo contexto (e período) mais recente, surgiram alternativas (algumas importantes e excelentes, e outras arriscadas, e até as que se dizem soluções mágicas) de automação (por vezes excessiva), alocação a “lawtechs” e “legal techs”, criação e crescimento de áreas (e formação de profissionais) de “legal operations”, chegando ao uso da Inteligência Artificial (por vezes sem o devido cuidado); e muitas vezes se utilizando de profissionais que nem sequer são advogados, ou que são muito jovens e juniores para as responsabilidades e funções que recebem.
Não somos, e não podemos ser, contrários a melhorias, ganhos de eficiência, reduções de custos, melhorias efetivas e inovações no nosso mercado, mas recomendamos que as organizações avaliem o tema como “um todo”, em toda a sua magnitude, com cuidado e atenção – sob pena de escolhas superficiais e apressadas gerarem altas perdas e prejuízos (que nem sempre as organizações conseguem suportar).
Tradicionalmente, o “modelo do momento” é o que alguns acreditam que seja o mais barato (e que denominam de “mais eficiente” – de maneira própria ou não), e é justamente essa a questão central que aqui abordamos. Esse festejado ganho de eficiência, que tem sido prometido “e vendido”, é real e sustentável?
Seguiremos acompanhando os movimentos e as tendência, sustentando que a questão da eficiência deve ser analisada de forma mais profunda e ampla, considerando não apenas os investimentos, mas também a qualidade das atuações, a segurança das operações, e os resultados efetivamente obtidos (e não apenas os salários dos executivos jurídicos em um modelo, e os honorários dos escritórios de advocacia em outros, assim como o custo dos recursos de TI e assim por diante). O assunto é por demais importante, robusto e complexo, e temos que conversar muito sobre ele, para melhor entendermos o que é oportunidade, o que é evolução, e o que é risco.
Como as organizações buscam permanentemente a redução de custos, e como atualmente a (por vezes desprestigiada) área jurídica tem sido considerada um “mero” custo em muitas empresas, vivenciando (em vários casos) um perigoso “downgrade”, é de se esperar que em diversos episódios essas “tentativas” de redução de custos, sem os devidos cuidados, focando apenas no chamado ganho de eficiência operacional (sem visão estratégica), e substituição de advogados experimentados por outros modelos, demonstre que nem sempre os resultados pretendidos são alcançados; e que o “barato” pode sair muito caro. Ou seja, que “não de certo”.
Em outras palavras, enquanto os temas jurídicos forem considerados por empresas (felizmente não por todas, mas por muitas) como não estratégicos, externos à operação e mero custo, a advocacia corporativa interna como um todo não conseguirá se fortalecer e firmar de maneira permanente, e veremos cíclicos movimentos de internalização, terceirização, internalização e assim por diante – em meio às intermináveis reorganizações empresariais, conforme se perceba que os custos aumentam ao longo do tempo, tanto em um quanto no outro modelo.
Numa visão mais macro e de longo prazo, há ainda um outro ponto a considerar, qual seja a frequência com que muitas organizações passam por mudanças de rumos, restruturações, e trocas de comando (executivos), o que resulta em mudanças de visões das atuações do modelo de apoio jurídico ao sabor dessas tantas “revisões”, que em muitos casos geram contingências, passivos e “esqueletos” decorrentes de decisões e de escolhas erradas (inclusive quanto à forma de se lidar com os temas jurídicos) – que são deixadas por uma gestão para serem equacionadas (e pagas) pela seguintes (sendo que na prática a “conta” é paga pelos sócios/acionistas – que nem sempre se ocupam de fato dessas questões).
O relacionamento parece continuar oscilante e pendular, variando conforme o momento, a visão de negócios e a estratégia de cada liderança, em cada organização, de forma que nossa missão permanece – pois temos que continuar trabalhando nas, com, e para as, organizações da melhor forma que pudermos, apoiando seus negócios e operações, construindo indicadores, resultados e eficiência, para que em um ou noutro modelo, de maneira totalmente internalizada ou terceirizada, ou ainda no modelo de efetiva parceria (que consideramos o melhor), em que as equipes internas e externas realmente se somam e complementam, conseguindo trabalhar como um time; que busca ser vencedor, e ajudar efetivamente as empresas e os negócios.
As apostas momentâneas de algumas organizações são arriscadas, e muitas geram consequências difíceis para todos os envolvidos, mas é a “regra do jogo” – e nosso papel é seguir “no jogo”, de forma corporativa e estratégica, independentemente do que demandem de nós. E “segue o jogo”.
