A profissionalização dos escritórios de advocacia costuma ser associada à ampliação de equipes, criação de departamentos e contratação de gestores. Mas um movimento que vem ganhando espaço no mercado corporativo propõe outra lógica, acessar a experiência de profissionais de alta senioridade sem necessariamente incorporá-los à estrutura em tempo integral.
Modelos como Fractional Leadership, Executive as a Service e atuação executiva part-time permitem que empresas contem com competências de direção em períodos e escopos definidos. Não se trata apenas de terceirizar tarefas, mas de incorporar visão estratégica, capacidade de decisão e acompanhamento da execução conforme o estágio do negócio.
Na advocacia, essa discussão é especialmente relevante. Muitos escritórios cresceram em carteira, equipe e complexidade, mas continuam concentrando nos sócios as decisões comerciais, operacionais, financeiras e de gestão de pessoas. O advogado que deveria dedicar parte relevante do tempo à estratégia e ao relacionamento com o mercado acaba também resolvendo os problemas cotidianos da operação.
A questão, portanto, não é apenas se o escritório precisa de um diretor de operações, de um responsável comercial ou de um gestor de projetos. É se precisa dessas competências de maneira permanente e exclusiva, ou se pode acessá-las em um formato mais adequado à sua realidade.
Imagine um escritório que precisa organizar fluxos de trabalho, desenvolver indicadores, melhorar a experiência do cliente e criar previsibilidade comercial. Contratar uma liderança executiva em tempo integral pode fazer sentido, mas não é a única alternativa. Um profissional experiente, atuando de forma parcial e com responsabilidades bem definidas, pode apoiar os sócios, desenvolver a equipe interna e conduzir a implementação das melhorias.
Aqui está uma distinção importante. O valor desse modelo não está simplesmente em contratar menos horas, mas em utilizar a senioridade onde ela produz maior impacto. E isso exige muito mais do que reuniões periódicas e recomendações em apresentações.
Na atuação com gestão estratégica de escritórios, observo que os sócios frequentemente já reconhecem os principais gargalos. Sabem que decisões estão centralizadas, que os processos precisam ser revistos ou que faltam informações para acompanhar resultados. A dificuldade aparece na execução, quando a operação consome a agenda e as mudanças acabam adiadas.
Por isso, uma liderança sob demanda só gera valor quando consegue entrar na realidade do escritório, definir prioridades viáveis, envolver as pessoas, estabelecer rotinas e acompanhar resultados. Em uma frente comercial, por exemplo, antes de adotar um CRM, talvez seja necessário entender a origem das oportunidades, a condução dos relacionamentos, o processo de propostas e os indicadores de conversão. A ferramenta vem depois do desenho da operação.
O modelo também tem limites. Há estruturas que exigem presença executiva contínua e decisões diárias, situações em que uma liderança interna pode ser mais apropriada. Em qualquer formato, são indispensáveis clareza de escopo, autonomia, responsabilidades, confidencialidade, governança e atenção à configuração jurídica da contratação.
Discutimos muito o futuro da advocacia a partir da inteligência artificial e da automação, mas inovar também é repensar como organizamos pessoas, competências e decisões. A gestão executiva part-time não substitui necessariamente uma diretoria própria, pode ser uma ponte para construí-la com mais maturidade.
Profissionalizar a gestão não significa, obrigatoriamente, aumentar a estrutura fixa. Significa criar condições para que o escritório cresça com eficiência, previsibilidade e menor dependência dos sócios. Talvez a pergunta mais estratégica não seja quem precisamos contratar, mas quais competências precisamos acessar agora para fazer a operação evoluir.
