Enquanto a técnica jurídica deixa de ser um diferencial competitivo e se torna pré-requisito básico, escritórios de advocacia são forçados a repensar o próprio papel que ocupam junto aos clientes: deixar de ser fornecedores de peças processuais para se tornarem parceiros estratégicos do negócio. Essa transição passa, necessariamente, por uma pergunta incômoda para a advocacia tradicional: o que fazer com o volume massivo de dados jurídicos que hoje se acumula em cada operação, muitas vezes ignorado como simples histórico processual?
Para discutir esse movimento, entrevistamos Loyanna Menezes, Sócia-Diretora Executiva da Abi-Ackel Advogados Associados. À frente de operações que somam dezenas de milhares de processos para um único cliente, Loyanna trouxe do Vale do Silício uma perspectiva pouco comum na advocacia brasileira: a de que inteligência artificial não é vantagem competitiva, é infraestrutura.
Na entrevista a seguir, ela detalha como o escritório transformou dados processuais em inteligência estratégica, como conduziu a equipe através do receio natural da transformação digital e o que, na sua visão, forma um advogado preparado para atuar como consultor de negócio sem renunciar ao domínio técnico.
- A técnica jurídica hoje já não é mais o diferencial, é quase um pressuposto básico. Então o que efetivamente separa um escritório que é visto como fornecedor de serviço jurídico de um que é visto como parceiro estratégico do negócio?
O fornecedor entrega a peça processual. O parceiro entrega leitura do negócio do cliente. A diferença não está no conhecimento técnico, está em quem consegue traduzir litígio em informação útil para decisão empresarial. Por exemplo, elaborar a melhor defesa técnica processual trabalhista é pressuposto básico da contratação. Entregar ao jurídico da empresa a informação de que a fiscalização do uso de EPI não está sendo feita de forma adequada, diferencial.
- O Abi-Ackel atua em bases que chegam a dezenas de milhares de processos para uma única empresa. Em que momento vocês perceberam que esse volume de dados jurídicos poderia virar inteligência estratégica para o cliente, e não apenas histórico processual? Como essa mudança de mentalidade foi operacionalizada na prática, dia a dia, dentro do escritório?
A percepção não veio do volume de processos, veio do aculturamento e da percepção da riqueza gerada por um banco de dados. Veio, sobretudo, da compreensão de tecnologia como infraestrutura. No dia a dia, significou transformar a inicial com seus documentos, o subsídio enviado pelo cliente com seus documentos e qualquer tipo de decisão publicada no processo em bancos de dados. Ninguém mais lê PDF de ponta a ponta procurando informação, isso não escala e ainda entrega erros de leitura. Nenhuma publicação deve ser lida apenas sob a perspectiva de gerar tarefas, isso ignora, por exemplo, dados capazes de mapear tendências dos Tribunais. Os resultados positivos alcançados em curtíssimo prazo se encarregam da mudança de mentalidade.
- A senhora trouxe do Vale do Silício a percepção de que lá a IA já é tratada como infraestrutura básica, enquanto no Brasil ainda é vista como diferencial competitivo. O que precisa mudar, na cultura do escritório, na formação dos advogados, na relação com o cliente, para que essa transição aconteça também aqui?
Compreender a inteligência artificial como infraestrutura é compreender a importância de banco de dados integro e rico. Por lá, a discussão não é se vale a pena usar, é o que se escala com ela. Aqui ainda se vende inteligência artificial como argumento comercial de proposta, o que denuncia atraso, não vantagem. Diferencial competitivo tem prazo de validade curto. A transição depende de aceitar uma ordem que boa parte do mercado inverte. Antes da ferramenta vem a arquitetura, antes do painel vem a pergunta, antes da delegação vem a formação. Fechei 2025 convencida de que IA é infraestrutura, com a ressalva de que o pilar que a sustenta é um banco de dados. Escritório que não organizou a própria base está comprando andaime sem fundação. Na cultura interna, significa parar de tratar tecnologia como projeto paralelo tocado por um comitê “inovador”. Na formação, exigir do advogado a compreensão sobre dados. Na relação com o cliente, sustentar que o ganho não está na ferramenta contratada, está na entrega de valor que ela passa a sustentar.
- Investir em tecnologia costuma gerar receio entre equipes jurídicas de que a máquina vá substituir o trabalho humano. Como a senhora conduziu essa transição internamente, para que a tecnologia fosse vista como ferramenta de potencialização e não como ameaça?
Ninguém sente falta da tarefa perdida quando a tarefa seguinte é mais interessante. Advogado que passava horas conferindo publicação para gerar tarefa, por exemplo, passou a ser analista de achados críticos e positivos no enfrentamento processual. O receio inicial é inevitável e é justo. Sem dúvidas, tarefas repetitivas são eliminadas e isso nunca foi negado. Porém, a transformação digital acaba sendo construída em conjunto e, dessa forma, os receios vão se acomodando.
- A senhora lidera um programa interno de desenvolvimento de lideranças no escritório. Como formar advogados que sejam, ao mesmo tempo, tecnicamente sólidos e preparados para atuar como consultores estratégicos de negócio, um perfil que, historicamente, não fazia parte da formação jurídica tradicional?
Governamos a operação por matriz, por hub, com campos travados de insumo, produto, ferramenta, interface, controle, indicador, cadência, risco, plano de ação. Preencher aquilo leva o advogado a enxergar a própria área como unidade de negócio, com entrada, saída, custo, gargalo.
Nada disso substitui técnica, tudo isso pressupõe técnica. Advogado que não domina o mérito vira operador de planilha. O que busco em nossos programas internos é soberania cognitiva porque delegar à máquina aquilo que não se entende é o caminho mais rápido para comoditizar o próprio conhecimento. Formar liderança nesse ambiente é ensinar alguém a pensar como dono da operação sem deixar de pensar como jurista. São várias as pautas envolvidas que, associadas à prática, vão sendo absorvidas em um ambiente em que todos compartilham os próprios avanços e dificuldades.
O que emerge da conversa com Loyanna Menezes é um recado direto ao mercado jurídico: tecnologia sem base de dados organizada é andaime sem fundação, e domínio técnico sem visão estratégica não passa de execução de tarefas. A Abi-Ackel constrói, na prática, um modelo em que dados, ferramentas e pessoas avançam na mesma direção — não como resposta a uma tendência passageira, mas como infraestrutura permanente de uma advocacia que se pretende parceira do negócio, e não apenas prestadora de serviço.
