Por muitos anos, o planejamento estratégico foi tratado como algo incompatível com a rotina do jurídico. A justificativa era quase sempre a mesma: o volume imprevisível de demandas, a pressão constante por urgência e a natureza complexa do trabalho jurídico tornariam qualquer plano rapidamente obsoleto.
O resultado desse raciocínio é conhecido: departamentos jurídicos operando em modo permanente de “apagar incêndios”, a dificuldade para demonstrar valor, priorizar iniciativas e se posicionar como parceiros estratégicos do negócio.
Mas existe um caminho prático e realista para romper esse ciclo. Não se trata de criar um documento muito sofisticado, e sim de adotar um método estruturado, que permita ao jurídico sair do ponto A (reatividade) e avançar para o ponto B (clareza, foco e impacto).
A seguir, apresento um roadmap em 4 etapas, já utilizado por departamentos maduros, que funciona justamente porque respeita a realidade operacional do jurídico.
Etapa 1 l Estado atual: entender a realidade antes de tentar mudá-la
Todo planejamento eficaz começa com um diagnóstico honesto. E, no jurídico, isso significa coletar informações de múltiplas fontes, sem depender apenas de percepções individuais.
Comece pelo time
Antes de ouvir o negócio, é fundamental ouvir quem vive o dia a dia da operação jurídica.
Uma abordagem simples e eficaz é aplicar um survey anônimo com três perguntas-chave:
- O que fazemos bem como departamento jurídico?
- O que nossos clientes internos esperam de nós?
- Onde eles gostariam de ver melhorias?
Além disso, conversas 1:1 ajudam a aprofundar pontos que dificilmente aparecem em questionários, como:
- Onde o tempo do time é efetivamente consumido;
- Principais frustrações operacionais;
- Exemplos recentes de sucesso e insumos para a construção de uma narrativa de maior valor.
Esse movimento inicial gera engajamento e sinaliza algo essencial: o planejamento não é imposto, ele é construído de forma colaborativa.
Traga os dados possíveis (não os perfeitos)
Planejar sem dados é navegar no escuro, mas esperar dados perfeitos costuma paralisar a ação. O foco deve ser no essencialmente suficiente para decidir, como:
- Investimento interno vs. externo;
- Headcount (FTE);
- Volume, tipo e complexidade das demandas;
- Número de escritórios parceiros;
- Horas ou tempo de cada ciclo.
Uma dica prática: envolva desde cedo as áreas parceiras e os próprios escritórios externos. Muitas informações já existem, apenas não estão centralizadas no jurídico.
Use benchmarks e olhe para fora
Benchmarks ajudam a calibrar expectativas e embasar decisões. Muitas fontes oferecem dados relevantes sobre estrutura, custos e maturidade do jurídico.
Além disso, o diagnóstico precisa considerar fatores externos:
- Mudanças regulatórias;
- Cenário macroeconômico;
- Riscos geopolíticos;
- Tendências setoriais.
Briefings periódicos com escritórios parceiros e outros agentes externos enriquecem de forma significativa essa visão.
Etapa 2 l Mude de lado: escutar o negócio para virar parceiro estratégico
Essa é, sem exagero, a etapa mais crítica de todo o processo.
Alinhamento estratégico não nasce de relatórios, mas de conversas qualificadas. Por isso, priorize encontros 1:1 com líderes de diversas áreas que interagem com o jurídico, indo além de pesquisas genéricas.
Algumas perguntas orientadoras:
- Quais são suas prioridades para os próximos 3, 6 e 12 meses?
- Quais impedimentos você enxerga para atingir essas metas?
- Como o jurídico pode apoiar (ou hoje acaba dificultando) esses objetivos?
É importante reforçar: isso não é uma conversa anual. Prioridades mudam, projetos surgem e riscos se transformam. Alinhamentos recorrentes fortalecem a relação e permitem que o jurídico atue de forma mais preventiva.
Esse também é o momento de coletar feedback de serviço:
- O que o negócio considera mais valioso na atuação do jurídico?
- O que gera mais atrito ou demora?
- Onde o jurídico realmente agrega valor?
Essas respostas costumam revelar oportunidades claras de melhoria operacional e reposicionamento estratégico.
Etapa 3 l Dados + SWOT: transformar informação em direção
Após ouvir o time, o negócio, os dados e o ambiente externo, surge o desafio da síntese. Aqui, menos é mais.
Uma ferramenta extremamente eficaz é consolidar tudo em um SWOT claro e organizado em grandes temas:
- Strengths & Opportunities: onde o jurídico já gera vantagem competitiva ou pode ampliar seu impacto;
- Weaknesses & Threats: onde precisa proteger, corrigir ou priorizar esforços.
Um ponto frequentemente subestimado, mas decisivo, merece destaque: moral e engajamento do time. Departamentos jurídicos de alta performance têm, em comum, equipes que confiam umas nas outras, colaboram e entendem seu papel no todo. Isso não é “soft”, é um ativo estratégico.
Etapa 4 l Estado futuro e prioridades: decidir o que fazer (e o que não fazer)
Com o diagnóstico e a síntese em mãos, chega o momento de olhar para frente.
Aqui, o jurídico deve responder a duas perguntas fundamentais:
- Qual é o nosso papel como função? (visão, missão, valor entregue ao negócio)
- O que não faremos mais? Muitas áreas jurídicas se sobrecarregam assumindo tarefas que pertencem a outras áreas, simplesmente porque “sabem fazer bem”.
Para tirar o plano do papel, é importante realizar um offsite ou sessões estruturadas, com dois objetivos claros:
- Primeiro, decidir o que priorizar;
- Depois, definir como executar.
Offsites produtivos têm algumas características em comum: agenda definida, pouca leitura prévia, foco em decisão e direcionamento. Não são encontros sociais, são momentos de alinhamento estratégico.
Planejar é uma decisão de liderança
O roadmap não elimina a imprevisibilidade do jurídico. Mas ele cria algo ainda valioso: clareza.
Clareza sobre prioridades, sobre o papel do departamento, sobre onde investir energia e, principalmente, sobre como o jurídico contribui para os objetivos reais do negócio.
Em um cenário de pressão por eficiência, previsibilidade e valor percebido, planejar deixou de ser opcional. Tornou-se uma das decisões mais estratégicas que a liderança jurídica pode tomar.
