Andréia Gomes
Sócia-fundadora da AGomes Marketing e Desenvolvimento de Negócios
Cofundadora da Latin America Legal Marketing Alliance (LALMA)
Especialista em Gestão Estratégica de Marketing e
Desenvolvimento de Negócios para o Setor Jurídico
agomes@agomesconsultoria.com.br
Vivemos uma época de massificação de todas as coisas, e tem sido cada vez mais desafiador aos escritórios de advocacia se diferenciarem em um mercado altamente competitivo. Seja o atendimento à pessoa jurídica ou física, a estratégia torna-se efetiva quando conhecemos profundamente o cliente, suas necessidades, dores (não no contexto de “moda” que essa palavra passou a ser empregada) e desafios, promovendo uma experiência de alto valor adicionado durante toda a trajetória de prospecção, execução, entrega e na forma de cobrança dos honorários. Um caminho que vai muito além da demonstração da capacidade técnica dos profissionais.
Acredito que poucos leitores deste artigo iniciaram o ano com um planejamento estratégico de marketing e desenvolvimento de negócios. Sabemos o quão difícil é aos escritórios, historicamente, investir tempo nessa atividade que há muito passou a ser fundamental para manter a sustentabilidade dessas organizações.
Fato é que terminamos e iniciamos anos naquele ciclo vicioso de “volta à operação do trabalho”. Em todos os nossos dias, o eminente é fortemente desafiado pelo iminente, e, quando vemos, passaram-se mais 365 dias dedicados ao que classificamos como “trabalhos urgentes”, que pouco contribuem para que a marca seja percebida com distinção.
Com isso, as avaliações e investimentos em termos de prioridades permanecem girando em torno de percepções e desejos internos dispersos, raramente por uma orientação estratégica e pelo entendimento do que o mercado-alvo (ou o que se considera ser ele) espera.
Ao final de 2023, tivemos a satisfação de mediar painéis em eventos – incluindo na Fenalaw – com líderes jurídicos de empresas de diferentes setores, que trouxeram avaliações preciosas sobre o relacionamento com escritórios, expectativas e insights que podem nortear muito ações mais assertivas não apenas em termos de marketing e desenvolvimento de negócios, mas na gestão dos escritórios de forma ampla. Agradecemos a generosidade de Ana Rebello (Diretora Jurídica Distribuição Brasil – Enel Group), Bruno Gélio (Gerente Jurídico – Icatu Seguros), Carolina Farinas (Diretora Jurídica das linhas de negócios de Soluções, Comercialização de Energia e Mobilidade Elétrica – Grupo Enel do Brasil), Fernanda Lopes (Coordenadora Jurídica – Vibra Energia), Morgana Corrêa (Head de Legal, Compliance, Privacidade e Relações Governamentais – Owens-Illinois Americas South), Nadia Xavier (Diretora Jurídica, Compliance e Recursos Humanos – Caloi) e Ricardo Lagreca (Legal Corp Senior Director – Mercado Livre).
Compartilhamos aqui alguns dos aspectos enfatizados por esses profissionais, complementando com análises que entendemos importantes para consideração pela liderança dos escritórios:
Indicações: A percepção do mercado (os pares/colegas dos líderes jurídicos) tem alto valor nos processos de contratação de escritórios, reforçando que a experiência será sempre com as pessoas que constituem a marca institucional. Daí a importância de lembrarmos que são os profissionais que legitimam os atributos da marca. Se não estiverem alinhados e capacitados nesse sentido, muito do investimento para promover a marca de forma geral terá se tornado simplesmente custo.
Parceria: Continua sendo a palavra de ordem; na essência, com legitimidade – muito além do amplo uso do termo em canais de comunicação dos escritórios. A prática do dizer “Estamos juntos para o que der e vier”. E juntos significa uma só equipe, formada pelo cliente e pelo escritório, construindo as melhores soluções para o negócio. O modelo por “demandas”, em que se começa e termina o dia ticando uma lista de to do, não é aderente ao que se espera de uma real parceria. É preciso recepcionar os imprevistos e entender profundamente o negócio do cliente. E ainda no contexto de uma só equipe, espera-se que os escritórios compartilhem conhecimento que possa aprimorar a operação interna do cliente, considerando que estão na “linha de frente” do que ocorre nos Tribunais, com prepostos, parte contrária, entre outros. Contribuir para o negócio do cliente não se limita a ganhar causas, e a parceria não pode ser simplesmente uma promessa da marca; precisa ser entregue nas relações entre as pessoas.
Confiança: Toda parceria se alicerça em plena confiança, e por ela se cultiva relações duradouras. Se o profissional jurídico interno é seu interlocutor, é a ele(a) que o sócio/advogado do escritório deve se reportar primeiramente, independentemente do tamanho da vitória ou do problema, ou da oportunidade que se busque de reconhecimento ou de novos trabalhos no cliente. Vale lembrar que os profissionais se movimentam no mercado e, para onde forem, levam consigo os relacionamentos de confiança desenvolvidos anteriormente.
Fit cultural: O escritório pode apresentar excelência técnica e diversos outros atributos de valor, mas as relações somente vão se solidificar se houver alinhamento cultural; aquele “jeito de ser”, de operar o trabalho, aderente ao estilo, às características e dinâmica do cliente. Isso não é algo que se possa forçar a ser, mas sim de identificar qual é o perfil de cliente para o seu escritório e vice-versa. Interessante esse aspecto tão bem colocado nas discussões porque reforça a necessidade de os escritórios reconhecerem em qual mercado (perfil de cliente) eles se distinguem, canalizando esforços onde efetivamente são mais competitivos. Nem todos os escritórios têm as características esperadas por uma startup, por exemplo – e o mundo não é formado apenas por elas.
Experiência: Na contramão de apresentações e propostas genéricas, o cliente está efetivamente interessado na experiência do escritório/advogado. Outro feedback valioso para orientar o discurso dos escritórios, que muitas vezes dedicam horas incalculáveis compilando informações institucionais de pouco valor para a avaliação sobre eles. Consideremos demonstrar o repertório no atendimento a causas/operações similares, para empresas da mesma indústria ou do entorno, do mesmo porte e outros aspectos que confirmem de forma objetiva a experiência do escritório para a necessidade apresentada.
O Direito como meio para gerar negócios: O Direito é “negócio” no escritório, mas é atividade-meio no cliente. A busca é por escritórios que sejam parceiros de negócios; esse é o objetivo da empresa: realizar negócios – e o objetivo do escritório deve ser encontrar caminhos legais para viabilizá-los. Mesmo na atividade de resolução de disputas, espera-se que os escritórios não apenas se movam pelo ganho das causas, mas que estejam atentos quanto ao impacto do contencioso na organização de forma ampla.
Diversidade: O tema ocupa diferentes níveis de prioridade e influência na contratação e manutenção do relacionamento com escritórios. Há empresas que eliminam potenciais novos escritórios já no primeiro filtro por não comprovarem práticas que garantam a diversidade, e outras que ainda não a consideram como quesito para a contratação. Entretanto, todos os líderes jurídicos estão atentos à necessidade e ganhos para todos os envolvidos pela construção de ambientes amplamente mais diversos, o que se estende aos prestadores de serviços. Há que se destacar o olhar atento a ações genuínas e expectativa mais elevada quanto a números geralmente apresentados, como por exemplo, percentual de advogadas x porcentual de sócias (com poder de decisão).
Impacto da tecnologia na operação jurídica: No trabalho propriamente dito, a tecnologia se faz mais essencial na operação de contencioso de volume, e, nessa atividade, pode ser decisiva para a contratação de um escritório. Por outro lado, o simples uso de ferramentas não entrega o que as organizações precisam. O mindset de gestão/uso estratégico de dados é destacado como fator-chave para que o escritório se diferencie em soluções tecnológicas, que amparem estrategicamente processos de tomada de decisão. Nesse sentido, a formação de equipes multidisciplinares pode ser o caminho para essa capacidade analítica que o cliente busca nos escritórios, com profissionais com diferentes formações, como cientistas de dados, economistas, entre outros, fator que também se relaciona com a pauta de diversidade. Os líderes jurídicos são unânimes no entendimento da tecnologia como “caminho sem volta” também na operação jurídica, mas não substituindo o papel fundamental do advogado na análise e condução estratégica das decisões.
Ações de marketing e desenvolvimento de negócios: As atividades de marketing são apreciadas e reconhecidas pelos líderes jurídicos, mas excessos e abordagens frias e impessoais de prospecção incomodam, como por exemplo, oferta de serviços pelo LinkedIn. Entre as atividades de valor percebido estão: 1. newsletters direcionadas às atividades das empresas, tratando dos impactos da informação abordada de forma objetiva (sem referências técnicas de legislação, por exemplo); 2. eventos de atualização sobre assuntos relevantes e networking; 3. treinamentos específicos ao cliente sobre [novos] temas que impactem sua operação.
Rankings jurídicos: De forma geral, os rankings oferecem uma referência de atuação dos escritórios e advogados, mas não definem a contratação, prevalecendo a recomendação por pares e experiência atestada. Há, ainda, questionamentos sobre a credibilidade de determinados rankings, o que reforça a necessidade de os escritórios analisarem cuidadosamente a reputação e metodologia das publicações que associarão a sua marca, bem como o peso dos rankings no conjunto estratégico de ações de marketing e de desenvolvimento de negócios.
Gestão de pessoas: O cuidado com a própria equipe impacta na percepção do cliente sobre os escritórios e os gestores/sócios. Os líderes jurídicos observam a necessidade de atenção ao bem-estar e à saúde mental de cada integrante, bem como oportunidades de desenvolvimento na carreira – fatores que também impactam na alta rotatividade em alguns escritórios. A felicidade dos profissionais é percebida como diretamente relacionada aos resultados entregues aos clientes.
Se seu escritório ainda não se orienta por um plano estratégico, ainda há tempo. E sugerimos considerar essas valiosas contribuições. 2024 está apenas começando.
Um ano incrível para você!
